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从化为看产业模式

时间:2015-05-19   来源: 珠峰云建站     字体:【 】     点击数:0

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  华为是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术—产品—贸易”传统模式,在前20年时光里,华为始终站在运营商的身后,不为世人所知。2009年后,移动互联网时代到来,华为敏锐地捕捉到这一变化,在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代,华为积累了白牌低端手机的研发制造经验,这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。华为在2008年下半年成立互联网业务部,直属于华为软件部。

  2010年冬,华为启动云计算战略,并根据客户的类型,将整个公司分成了运营商BG(Buessiness Group)、企业BG和消费者BG三大业务集团。华为的三大BG都相当于事业部,拥有完整的市场、销售和研发体系。每个BG中会有很多条产品线,而互联网业务部与终端事业部都被归入了消费者BG。这也是华为的业务模式从此前完全的B2B模式延展到B2C领域的开始。与此同时,竞争对手却朝着相反的方向发展,爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。华为对消费者BG的重视度经历了一个日渐升级的过程。而在消费者BG内部,如何抓住移动互联网的消费大潮,也经历过巨大的路线分歧。具体而言,就是平台模式和硬件模式之争。随着华为终端业务的迅速发展,加上云计算战略的启动,华为的互联网业务开始出现新机会。华为的互联网业务部后来遇到诸多难题,朱波在2012年底离职,华为最终选择了以终端为主的互联网战略。在这一战略之下,华为把散落在公司各部门的力量聚合起来,构筑了华为终端业务强大的竞争力。业绩说明,以终端为核心的互联网路径选择是正确的,也说明:任何公司在制定转型战略时,一定要最大限度地发挥自己的既有优势,这是成功的前提。

  2011年底,跟随小米的互联网营销策略,华为推出荣耀品牌,主攻互联网市场。余承东最早意识到,小米用互联网的方式做智能手机,将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。华为的绝大部分人当时并未看到这个趋势,主流的观点认为,小米所谓的用互联网思维做手机,是营销和作秀,所能到达的也只是一个小众市场。荣耀在这样的内部环境下出现、成长,其实并不容易。成立之初,荣耀只是消费者BG的电商部门,在战略上没有特殊布局,完全是试水的权宜之计。但荣耀却从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。华为荣耀副总裁苏杰曾调侃,华为内部B2B文化根深蒂固,“过去一款手机,高层领导说不喜欢,要求改,一点办法都没有”。但在荣耀,如果某个设计“花粉”喜欢,那么就有一个说服领导的依据:消费品还是要听消费者的。

  传统上,手机从生产到卖出的流程中,渠道商最为强势。在电商渠道成为主流之前,手机终端核心渠道分为运营商定制渠道和公开市场渠道。运营商和核心的线下经销商对手机的款式、定价和交易有着绝对主导权。荣耀的定价体系学习了小米——以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道,挤压渠道成本,将价格做到最低。这种方式将手机终端的价格降低了30%。由于出货量大增,这也改变了传统渠道商的思维,转而愿意用更低的返点获取更快的货品流通,加快周转。但荣耀不只是模仿,它身上还聚集了华为的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为,华为手机的高速成长,受益于商业模式的转型,但更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。

  本质而言,华为依然是一家通信公司。华为有三大业务:消费者业务、运营商网络、企业业务,即“端管云”。按照华为的战略规划,所有业务都通过管道进行整合和发展,以端为入口,云为平台,管道为整合通道,通过业务组合提高价值驱动力。从去年开始,华为面向高端智能手机用户推出“天际通”全球数据服务业务。华为手机用户可以享受全球免费WiFi热点,以28元/天不限流量的价格享受移动数据服务。这可被视为华为端管云战略初步整合的一个雏形。

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